Heft 2, 2005   

Strategisches Niemandsland. Vom Dilemma der Strategiebildung in der Politik.

Gerd Mielke, Auf der Suche nach Gerechtigkeit. Anmerkungen zur Programmdiskussion der SPD in der Zeit der Identitätskrise, FJ NSB 2/2005, S. 5-17.

Mielke argumentiert in diesem Beitrag dafür, dass die SPD ihre traditionelle Ausrichtung an der Gerechtigkeit als Leitwert nicht verlassen sollte. Schröders Politik der Agenda 2010 hat diese traditionelle Gerechtigkeitsauffassung verlassen. Der Gerechtigkeitsbegriff, dem im neuen Parteiprogramm eine Schlüsselrolle zukommen soll, soll sich einerseits stärker an philosophischen Vorstellungen des ‚Guten Lebens' orientieren und andererseits die vorfindlichen Gerechtigkeitsvorstellungen wichtiger gesellschaftlicher Gruppen aufnehmen, die der Partei nahe stehen. Nur mit dieser Mischung könne die SPD wieder mehrheitsfähig werden.

Speth, Strategiebildung in der Politik, FJNSB 02/2005, S.20-37.

Der Beitrag verschafft einen Überblick über die Diskussion zum Thema Strategiebildung. Während die Diskussion in den Wirtschaftswissenschaften relativ weit fortgeschritten ist, gibt es in den Sozialwissenschaften große Defizite. Ähnlich sieht das Verhältnis in der Praxis bei Unternehmen und bei politischen Organisationen aus. Es fehlen Konzepte für strategische Planungsprozesse in politischen Organisationen. Strategiebildung muss mit Kommunikation verzahnt sein. Im Bereich der politischen Kommunikation ist Strategiefähigkeit geraden in der Wahlkampfkommunikation und bei der Kampagnenführung politischer Organisationen ein zentrales Element.

Nahles, Andrea, Strategiebildungsprozess in der SPD, FJNSB 02/2005, S.38-43 .

Andrea Nahles erläutert in ihrem Beitrag, was Strategie für Parteien bedeutet. Sie skizziert allgemein den Prozess, den die SPD nach ihrem problematischen Start nach der gewonnen Bundestagswahl 2002 durchlaufen hat. Da man die eigenen Ziele wieder stärker in den Vordergrund rücken konnte und sich stärker vom Gegner abgrenzen konnte, ist man momentan wieder in einer besseren Situation. Anhand der so genannten Bürgerversicherung erläutert sie konkret, wie Problemanalyse, Zielbestimmung und Durchführung innerhalb einer Partei ablaufen.

Urban, Hans Jürgen, Gewerkschaften als konstruktive Vetospieler? FJNSB 02/2005, S.44-60.

Mit Blick auf die Überwindung ihrer strukturellen Defensive macht den Gewerkschaften ein Dilemma zu schaffen. Einerseits wächst die Notwendigkeit politischer Strategiebildung, andererseits schwinden Ressourcen und Umsetzungschancen gewerkschaftlicher Strategiepläne. Wollen die Gewerkschaften dennoch durch zeitgemäße politische Strategieplanung einen Beitrag zur Überwindung der Defensive leisten, empfiehlt sich ein Rollenverständnis als konstruktive Vetospieler, die der Mobilisierung von Vetomacht die von Veränderungsmacht hinzufügen. Aus dieser Sicht erweisen sich eine machtpolitische Neufundierung im Kapital-Arbeit-System, eine gesellschaftspolitische Selbstmandatierung, mediale Profilierungsstrategie sowie die Transnationalisierung gewerkschaftlicher Strukturen als Schlüsselaufgaben.

Christiane Zerfaß, Strategiebildung in Umbruchzeiten. Das Beispiel DGB, FJNSB 02/2005, S.61-67.

Gewerkschaftliche Durchsetzungsstrategien stoßen im politischen Alltag immer mehr an ihre Grenzen: Die Beteiligung an gesellschaftlichen Reformdiskussionen verläuft oft nur noch schleppend und werden all zu oft als von den Gewerkschaften als aufgezwungen erlebt, da sie nicht dem organisationseigenen Diskussionstempo entsprechen. Damit der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) wieder eine Vorreiterrolle im politischen Meinungsbildungsprozess einnehmen kann und damit zukunftsfähig bleibt, muss er sich von seiner dezentralen Strategiebidung, die dem dezentralen Geschäftsmodell geschuldet ist, verabschieden und eine zentrale Gesamtstrategie entwickeln Dafür bedarf es eines Erneuerungsprozesses, der Strukturen, Arbeitsweisen und Abstimmungsprozesse refomiert.

Schwarzer, Strategieentwicklung wettbewerbsorientierter Wohlfahrtsverbände, FJNSB 02/2005, S.68-75.

Krisen - so behauptete einmal Max Frisch - sind produktive Zustände, sofern man ihnen den Charakter einer Katastrophe nimmt. Für die Wohlfahrtsverbände sind Strategieentwicklungsprozesse in einer wettbewerbsorientierten Sozialwirtschaft unverzichtbar, doch bleiben sie mit der für die soziale Arbeit oft typischen Genesis ebenso wenig von Strategieblockaden verschont wie Wirtschaftsunternehmen. Ein kontinuierlicher Prozess der Verknüpfung strategischer Ziele, strategischen Entwicklungen und Handlungsoptionen mit regelmäßigen Strategiereviews bietet die Grundvoraussetzung der Vermeidung der Blockaden. Analysieren - Entscheiden - Handeln, dieser zeitlich und inhaltlich konzentrierte Dreiklang aus der Welt der Piloten bedeutet für die Wettbewerbssituation der Wohlfahrtsverbände allerdings auch die Beschleunigung von Strategieprozessen und damit schnellstmöglichem Reagieren auf neue Herausforderungen.

Gerwin Stöcken, Zur strategischen Neuausrichtung der AWO in Deutschland, FJ NSB 2/2005, S. 76-79.

Gerwin Stöcken zeigt die Probleme auf, vor denen die Arbeiterwohlfahrt (AWO) momentan steht und wie der Verband diese Probleme lösen will. Da es keine natürliche Verbindung mehr zur SPD gebe verliere die AWO an sozialpolitischem Einfluss. Zudem müsse der Tatsache Rechnung getragen werden, dass das Interesse an der AWO in erster Linie aufgrund ihrer Dienstleistungen besteht. So müsse man einerseits die örtliche Ebene wieder stärken, andererseits aber auch der Ökonomisierung sozialer Arbeit begegnen. Die notwendige Professionalisierung zieht damit Strukturveränderungen nach sich, die nicht immer leicht durchzuführen sind.

Gerd Billen, Strategieentwicklung des NABU, FJNSB 02/2005, S.80-84.

Gerd Billen zeigt in seinem Beitrag, wie sich der NABU sich strategisch neu ausgerichtet hat. Dies war notwendig, da es andauernden Streit zwischen den unterschiedlichen Ebenen des föderal organisierten Verbands gab. Er zeigt, wie es möglich ist in föderal organisierten Verbänden eine Strategie zu entwickeln, die von allen getragen wird. Es kommt darauf an, dass man alle einbindet und vor allem das Engagement auf der lokalen Ebene würdigt. Er zeigt aber auch auf, wie hilfreich externe Beratung für NGOs ist. Aber gleichzeitig weist er darauf hin, dass die Berater mit der Arbeit von NGOs vertraut sein müssen.

Stefan Krug, Kampagnenstrategie und Strategiebildung bei Greenpeace, FJNSB 02/2005, S. 85-89.

Die Strategie von Greenpeace basiert auf den beiden Prinzipien: mit der eigenen Person Unrecht verhindern und den Aktionen maximale Öffentlichkeit verschaffen. Die Kampagnen von Greenpeace sind als öffentliche Konfrontationen zu verstehen. Greenpeace hat aber im Lauf der Jahre diese Grundstrategie um Elemente erweitert. Durch die Veränderungen des Umweltthemas haben sich für Greenpeace neue strategische Herausforderungen ergeben. Notwendig wird eine strategische Neuausrichtung, die nicht zuletzt mit der Focusierung auf neue Länder und Regionen zu tun hat.

Dettling, Strategiebildung und Strategieblockaden: Ein Resümee, FJNSB 02/2005, S.90-97.

Der Beitrag zieht das Resümee aus den vorangegangen Tagungsbeiträgen und kommt zu einer skeptischen Bewertung: Strategiefähigkeit ist notwendig, hat aber auch ihre Grenzen durch die komplexe Wirklichkeit. Sie wird von den Akteuren nicht immer gewünscht, weil sie auch unliebsame Konsequenzen hat. Weitere Hindernisse für Strategiebildung gibt es in der Parteiendemokratie und in Fähigkeit von Politikern überhaupt noch Ziele benennen zu können. Auch sieht es mit den "geschützten Räumen", in denen sich Strategiebildung vollziehen muss, in einer Mediengesellschaft schlecht aus. Dettling kommt zum Ergebnis, dass die gegenwärtig zu beobachtende Entpolitisierung die Strategiefähigkeit in der Politik zu nehmen unmöglich macht.